如何让一个公司快速发展
来源:伊秀范 本文已影响2.98W人
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如何让一个公司快速发展,一个企业的发展是关系到企业这就需要有一定的方法和计划,企业的成败关系到社会的安定和国民经济的稳定。下面跟随我具体了解如何让一个公司快速发展。
首先是抓战略。
战略是关系企业长远发展的根本性问题。如果一个企业没有战略那无异于盲人骑瞎马,如果一个企业的战略错了企业就会在错误的道路上愈走愈远。如果一个企业没有自己的发展战略设计,那么这个组织就没有灵魂,就不可能聚合与铸就一支能征善战之师,就不可能有前途。
越是那些经济实力强大的企业,它的战略就越明晰,越是坚定不移。
煤要永结管理层,要登高望远,拓宽视野,把握机遇,先人一步,抢占发展先机,加快发展步伐,在重新洗牌中生存下来,强身健体,屹立于不败之地。
其次是调结构。
所谓调结构,就是要调整优化产品、产业结构,提高企业经济增长的速度、质量与效益。
一是调整优化产品结构。
抓住技改和市场优势,是目前最迫切的工作,要生产适销对路高附加值的产品,抓好产品质量,向高附加值的优势产品、赢利产品要效益,通过技术改造、扩能挖潜,开足马力生产,千方百计扩大产量;要紧跟市场需求,及时调整产品质量和市场布局,充分发挥公司的产品竞争优势,通过提质和增加优势产品增加收入,抢占市场份额。
同时,也要下决心淘汰落后产能,通过节能减排和产业集群建设,推动节约、集约发展。
二是调整优化产业结构。
要把加快重点项目建设、完善产业链条作为调结构、上水平的重要举措。通过加快项目建设,扩大企业的'规模,壮大企业的实力,提升企业的竞争力。今天的投资就是明天的结构,产业结构如何调整、如何定位,要高度重视、慎重考虑、认真谋划、切实抓好。
第三是控成本。
差异化竞争比质量、比性能,同质化竞争比成本。针对目前市场压力较大的严峻形势,企业之间的比拼,从某种意义上讲就是成本的比拼。
一是要眼睛向内降低成本。
要认真分析各种成本构成要素,采取针对性的控制措施,从产品设计、工艺技术、生产系统、劳动组织等各个环节上寻找降低成本的途径。
二是要加强物资招标采购降低成本。
严格执行公司招标采购管理规定,规范采购流程,发挥批量采购的规模优势,实现优质低价。
三是要压缩非生产性支出降低成本。
要长期树立过“紧日子、穷日子”的思想,想方设法节约支出,压缩一切非生产性支出,要建立责任制,量化、细化到个人,努力把不合理的成本降下来。四是强化考核降低成本。要建立健全企业成本核算考核体系,加大成本考核奖惩力度。指标的完成情况要与基层领导班子的年薪挂钩,严格奖罚兑现;对确定压减的指标,各单位必须不折不扣地完成。
纪检监察审计部门要紧紧围绕销售、采购、投资和项目建设等重点领域,认真开展专项审计和效能监察,堵塞企业管理漏洞。
第四是扩市场。
在经济市场的形势下,需求不足是企业面临的根本问题。产品无市场,企业受影响,应对目前的关键在市场。永煤企业要善于捕捉市场信息,密切关注市场动向。要准确把握市场走势,做出正确判断,及时调整销售策略,调整产品结构,多布点设网,多员化销售,防范市场风险。
要加大市场开拓力度,抢外部市场,巩固战略客户,开辟中小用户,在产品和销售策略上实施差异化管理,确保原有市场不丢失,不断拓展市场空间。要确保产品质量,增强产品质量意识,全力服务好用户,出现质量问题要从快、从严、从重查处。
1、明目标
一个混乱的公司肯定不会有大的发展,也许在一段时间内,因为老板有资源,可以赚点钱,但时间长了,资源用完了,公司很快就会完蛋。
因此,公司必须有自己的目标,围绕着目标,我们就有了先机。
例如,当公司规模小的时候,目标是保持活力,不断挖掘公司的潜力。所以当公司规模小的时候,老板通常会亲自上阵,打单拿单,以保证公司的生存。
当公司规模大了,员工多了,更需要有目标,必须考虑员工的发展,必须考虑公司的发展,必须考虑社会影响等等。
2、明结构
规模小的时候,老板可以认识所有的员工,这个时候结构其实是老板可以把每个人放在合适的位置上,但是随着公司的发展,老板就很会慢慢的不能控制,当你发现很多员工不认识的时候,公司结构就显得尤为重要。
结构是围绕公司的目标而建立的,公司结构是最基本的管理,也是公司关键的管理要求,结构决定了公司的内部,如职能定位,如权责体系,如制度和流程设置,如内部运行机制等。
3、精定位
定位包括两个方面,即产品在市场中的定位和人员在企业中的定位。
产品定位、市场定位和价格定位决定了企业的市场竞争力,而内部人员定位则决定了围绕产品的内部核心竞争力。
定位是企业管理中的一个关键管理要求。
4、理权责
在公司中,权责体系不明确的情况很常见,这导致了人才的浪费。
一个常见的问题是,某个人才因为一件事而被解雇,这也是管理者需要注意的。犯错误是人之常情,作为管理者,我们需要意识到同样的错误发生。
权责体系决定了公司的运作动力和内部运作的有效性。
一个能够承担责任的管理者是一个好的管理者,而承担责任需要适当的权力。
当然,赋予权力并不意味着公司失去控制;管理者必须能够授权,并建立一个控制体系。这就是随后谈到的`系统和程序限制。
5、建制度
制度管人,流程管事。
这个系统并不是建立得越多越好,而是必须适合公司的规模和发展阶段。
一个明确的、可管理的、可实施的系统就是一个好的系统。一个可以实施的系统不是大而全的,而是小而精的。编写制度是为了规范应该如何规范一种行为。
我见过太多的公司有很多制度,但没有多少制度是真正让员工清楚地,而员工不清楚的制度是没有用的。所以你需要检查你的系统目前是如何实施的,是不是需要调整。
6、定流程
一说流程,我们很多公司都说我们有一个流程。
但是,当你实际审查一家公司的流程时,你会发现该公司根本不知道流程是什么样的。更多的企业真正有的是审批流程。
因此,我们在这里谈论的过程是业务流程,是规范工作人员活动的业务流程,以便工作人员知道每件工作,应该如何做,做到什么程度,接受什么投入,什么产出,什么标准,什么步骤。
有人说这不会影响效率?
当你真正建立流程时,你会真正知道流程只会提高效率。
当你把业务拉出来的过程中,你就会知道哪个是控制节点,只要控制节点在,其他操作步骤就可以想办法删除,这将大大提高业务活动的效率而不会失去控制。
7、搭系统
所谓的系统其实就是内部机制。只有当雇员获得与努力相关的利益时,这种机制才是合理的。
这就是为什么我们需要一个合理的薪酬和绩效制度。
因为你的结构、你的定位、你的系统和你的流程会给你的公司一个良好的基础管理,这个时候我们也很容易评估每个职位的价值。利用价值评估方法,我们可以建立一个合理的薪酬和绩效机制。
薪资管理是保证公司运营的最核心管理,但薪资管理当然绝不是日常核算的薪资,而是机制本身。在不同阶段,随着我们目标的变化,我们需要对薪酬机制进行调整,以确保薪酬与公司的战略目标保持一致。
8、防越位,不错位,倡补位
前六条是公司治理的重要内容,但并不是做到了,公司治理就没有问题,问题会一直存在。管理就是为了不断解决问题。
【1】供给驱动增长
供给,企业端提供产品和服务的叫做供给,供给驱动增长是指企业提供的产品或服务充分满足了用户的需求,从而拉动了顾客规模的增长。
【2】用户驱动增长
所谓用户驱动增长,就是企业不断地获取新用户,并能让这个新用户在你这里持续消费的行为。大部分人对用户驱动增长有所误解,一味地对新客户进行疯狂的开发,但是没有后续新客户的`留存和用户成长,变现,传播等等,企业也没有做好如何防止顾客流失的工作,这里企业损失会非常大。
【3】产品驱动增长
产品能满足哪些需求?很多大企业都有能满足用户核心需求的产品和服务。而我们企业要不断的创新,不断地找出降低用户使用门槛的方法,只有降低了门槛,才能扩大我们目标客户的群体。门槛越高,越不容易使用产品驱动增长,门槛越低顾客进入才会更多。
【4】渠道驱动增长
所谓渠道就是指通路,比如你的产品要想卖给顾客,那么就要需要代理商卖货,那么这个代理商就是我们的渠道。所以企业或者门店也要搭建渠道,搭建顾客输送渠道,为我们的门店或企业输送客户。
渠道的属性决定我们顾客的质量和人群匹配,同时渠道的大小也决定了流量的多少。很多企业都会面临如何去选择好的渠道等问题。如果选对渠道,那么企业就会获得精准的客户,优质的客户,并且以低成本实现增长。比如整形医院,他怎么搭建渠道呢?他可以找美容院,女装店等等这些作为的获客渠道。
【5】活动驱动增长
所谓活动驱动增长,实际就是通过线下或线上的活动,来吸引我们的顾客参与,进而实现增长。
我想大家都参与过实体店商家的各种各样的活动,周年庆、新店开业、节假日促销等等各种活动,活动获客还是比较有效的一种获客方式。但是做活动的时候我们要把活动设计得有趣味性,娱乐化,全民参与的活动。
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